Fil rouge d'un rapprochement

Il existe un fil rouge pour évaluer l'opportunité d'accepter le principe d'une fusion entre deux cabinets juridiques. Deux indices sont à évaluer : le capital et la culture. Chaque partie prenante à la fusion devra passer par un audit de ses facteurs clés (due dilligence). En fin de parcours, les parties pourront sur cette base négocier et corriger les éléments de discussion et, en conclusion, accepter ou refuser la fusion en toute sérénité grâce à ce schéma.


Le capital

Le capital d'un cabinet d'avocat est composé de :

La qualité des avocats
On pourrait partir du principe que juger la qualité des avocats est subjective. Il y a néanmoins des éléments objectifs pour l'évaluer. Le nombre de publications, le nombre de charges d'enseignement, le parcours scolaire, le nombre de séminaires donnés, le nombre de formations et de recyclages suivis sont autant d'éléments objectifs permettant de noter la qualité académique.

Celle-ci doit être complétée par la qualité en développement d'affaires qui touche davantage à la réputation, au leadership, à la présence médiatique, à l'aura enregistrée dans la presse spécialisée et à la position dans certains grands annuaires.

Fusionner avec un grand nom n'est pas forcément un atout car la qualité des avocats touche aussi à la qualité humaine, sans doute celle qui est la moins mesurable objectivement.


La qualité du portefeuille client
Les juristes évoquent souvent la notion de " propriété de clientèle ". Force est de constater que cette clientèle est rarement gérée comme un vrai patrimoine. Toutefois, dans le cadre de l'introspection, on étudiera le type et la qualité de la clientèle. Notons que certains types de structures sont davantage des cabinets de transactions (divorces, M&A,…) que des cabinets d'accompagnement de clientèle. La relation avec le client est donc différente entre un juriste faisant des opérations one-shot et un juriste exerçant le suivi continu d'un client.


Le capital financier
La gestion financière des différentes entités peut varier considérablement. Certains cabinets sont propriétaires de leurs locaux et de leur parc informatique, d'autres préfèrent louer ou leaser. Certains ont constitué des réserves financières quand d'autres se sont lourdement endettés. On remarque que sans un équilibre de capitalisation minimum entre les deux structures, un cabinet fortement endetté doit compenser son partenaire en s'endettant encore davantage pour payer sa contribution au capital de la nouvelle entité.

Comme dans toute fusion-acquisition, il est important de passer au crible les comptes afin de voir si le partenariat se fonde sur une situation saine.


La culture

Chaque juriste, chaque cabinet véhicule une culture et des valeurs qui lui sont propres. La principale difficulté rencontrée dans les cabinets juridiques est que cette culture est généralement latente et non reconnue unilatéralement par les associés. Ce phénomène de " culture d'entreprise masquée " provient du fait que peu de cabinets ont investi dans un plan d'entreprise. Les associés confondent le contrat d'association et le business plan.

C'est en général la problématique de la " culture " qui est le second facteur déterminant dans la réussite ou l'échec d'une fusion. La vérité interne d'un cabinet peut se révéler sensiblement différente de l'image communiquée vers l'extérieur.

Le facteur humain est tellement sensible dans un processus de fusion entre avocats que l'on ne peut que recommander l'utilisation d'une " retraite " ou d'un week-end de mise en commun pour échanger les vues et les valeurs. Le cas échéant, cet exercice pourra être " médiatisé " par un observateur externe indépendant qui reformulera la vision et les stratégies du cabinet A et du cabinet B. Il ne s'agit pas dans ce cas de créer une hiérarchie de valeurs mais bien d'en percevoir la compatibilité.


Laurent Marlière
Consultant chez SCIPION
Cabinet de Conseil en Management Juridique